Форсайт. Стратегическая сессия
Недавно компания СКАНТИ пригласила меня в качестве внешнего эксперта на свою стратегическую сессию. Когда предложение было мне озвучено, я удивилась. Первый вопрос: «А что, разве бывают открытые старт сессии? Это же ваше внутреннее, ваш вектор развития, ваше конкурентное преимущество в будущем». Но мне сказали, что СКАНТИ компания открытая и я буду там полезна, как внешний эксперт с другим опытом продаж на похожем рынке в b2b секторе.
Отказываться было глупо, тем более что стратегическая сессия проводится приглашенными модераторами-фасилитаторами по методу ФОРСАЙТ, о котором я и хочу рассказать. Для себя я точно определила, что следующую стратегическую сессию мы в ИЕСофт-ИнфоСАПР будем проводить именно по методу Форсайт.
Что такое метод ФОРСАЙТ
Основная идея форсайт формата в том, что все действия, которые планируются на стратегической сессии, придумываются исходя из желаемого будущего, а не текущего (продленного) настоящего.
Соответственно до того, как придумывается стратегия и тактика (действия), нужно сформулировать это желаемое будущее. И вот чтобы его сформулировать, разработана целая технология, которая не так уж проста и разгоняет мозг на ДУМАНИЕ очень сильно.
День 1. Технология создания Карты будущего и на её основании Желаемого будущего
- Тренды
Пишем, какие тренды наблюдаются в нашей работе. Тут важно смотреть все области – внешние тренды на рынке, внутренние тренды в компании, тренды с поставщиками, с поставками, с закупками, с деньгами, с клиентами, с государственным регулированием и пр.
Примеры трендов: уменьшение рождаемости в стране, импортозамещение зарубежных товаров, повышение конкуренции, параллельный импорт, усиление серого рынка поставок, инвестиции государства в определенные разработки, рост отраслей в деньгах, усложнение логистических цепочек и пр. Трендов должно быть МНОГО. Тридцать и более - Кластеры
Далее необходимо все записанные тренды сгруппировать по группам (кластерам). Кластеры — это направления, в которых мы будем думать о будущем. Кластеры могут быть любые, но они обязательно должны охватывать не только нашу компанию, но и рынок в целом. Например, макроэкономика, логистика в отрасли, финансы, государственные законы, кадры, технологии. Кластеры располагаем по оси Y - Горизонт будущего
Это ось Х. Горизонт можно делать любой, но лучше делать подальше, если ситуация на рынке позволяет. Ближний – 1 год, средний – 3-5 лет, дальний 5-10 лет - Возможности, угрозы и события
Далее мы генерируем, какие возможности (зеленые карточки), угрозы (красные карточки) и события (синие карточки) могут произойти в каждом кластере. Легче всего и правильно будет писать возможности и угрозы, глядя на тренды. То есть мы берём тренд и пишем, что он нам несет. Иногда один и тот же тренд может нести и возможность, и угрозу. А вот событие — может быть не связано с трендом, например, умрет ключевой сотрудник, неожиданный скачок курсов валют и т.д. Лучше всего дать задание каждому написать по 1-2 карточки каждого цвета, чтобы участники страт сессии не отлынивали и включили мозг. Также можно распределить кластеры по командам, чтобы люди не выбирали одни и те же тренды.
В результате мы получает вот такую КАРТУ БУДЩЕГО
В конце первого дня остается нарисовать ПРОДЛЕННОЕ НАСТОЯЩЕЕ и ЖЕЛАЕМОЕ БУДУЩЕЕ.
- Продленное настоящее
Продленное настоящее — это выводы, что будет с компанией, если мы ничего не сделаем по поводу каждой перечисленной угрозы, собиятия и возможности. То есть просто сидим и ничего не делаем. Необходимо сформулировать одним предложением. Например, не будет денег, попадем в черный список поставщиков, лишимся каналов логистики, все сотрудники уволятся, не прошли в доверенные поставщики. Идти нужно четко по кластерам. Цель написать самый пессимистичный вариант развития событий.
- Рисуем желаемое будущее
Затем также по кластерам пишем, как мы хотим, чтобы было. Например, хотим чтобы все клиенты знали только о нас, хотим, чтобы было бесконечное кол-во дешевых кредитов, хотим стать производителями, а не продавцами. Можно высказывать самые смелые мечты, даже те, которые кажутся нереальными сейчас, но, например, чрез 10 лет они могут реализоваться.
КОНЕЦ ПЕРВОГО ДНЯ
День второй. Стратегия и тактика
7. ИНИЦИАТИВЫ на основе трендов
Со свежими силами начинаем придумывать СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИНИЦИАТИВЫ на основании ЖЕЛАЕМОГО БУДУЩЕГО. Все эти инициативы привязываем к трендам. То есть на бумажке с инициативой прямо подписываем, что эта инициатива относится к тренду Х.Х.
Например, нам надо открыть новое направление, потому что есть тренд на уменьшение нашего привычного рынка. Нам надо нанять штатного юриста, потому что есть тренд – компания стала часто попадать в юридические переделки. Надо открыть завод по производству биодобавок, потому что в нашем желаемом будущем мы не продавцы биодобавок, а производители.
8. ИНИЦИАИТВЫ по сценарному кресту
Рисуем сценарный крест. Выбираем два самых-самых важных тренда для нашей работы, которые между собой взаимосвязаны. Например, первый тренд — серый импорт и второй тренд — сложности перевода денег (финансовая логистика).
Чертим две оси крестом, каждая ось — это один тренд. Слева и снизу – самый отрицательный вариант тренда, сверху и справа – положительный вариант развития тренда.
Например, серый импорт: ОТ= серый импорт вообще никак нельзя привести в РФ – ДО = все подряд возят серый импорт в РФ и конкуренция до небес.
Еще пример, финансовая логистика: ОТ=все каналы перевода валюты за рубеж окончательно прикрыты, ДО=появились новые методы перевода денег и мы их легко теперь используем.
Чертим стрелку, КУДА МЫ ИДЕМ (в какой квадрант). То есть не хотим прийти, а именно куда придём! И что нам нужно сделать (инициативы), чтобы в этом сценарии развития событий чувствовать себя хорошо. Записываем в инициативы.
Сценарных крестов можно нарисовать много разных по разным парам трендов.
9. ИНИЦИАИТВЫ прошлого года
Вспомнить, какие инициативы были в прошлом году, что из этого реализовали, что актуально, а что нет, что берём в этот год, а от чего отказываемся.
7-8-9 пункты — это все нацелено на сбор инициатив по разным методам
10. Приоритеты инициатив
Выбираем из всех инициатив самые важные и расставляем их по приоритетам, чтобы понять с чего начинаем. Делаем это по матрице приоритизации.
— Ось Х — прибыль компании
— Ось Y — легкость исполнения легко и быстро, тяжело и долго
Ещё важно оценивать СРОЧНОСТЬ
ВАЖНО! Если ИНИЦИАТИВА попадает в красную зону (мало принесёт прибыли и сложно/долго делать), то это не значит, что не надо заниматься этим вопросом. Это может быть очень и очень важная ИНИЦИАТИВА, но просто деньгами её не померять и она долго внедряется, например, корпоративная культура, обучение сотрудников, институт наставничества и пр.
11. Функциональная модель для ИНИЦИАТИВ (ТАКТИКА)
Далее расписываем, как мы будем достигать заявленных инициатив. Лучше всего людей поделить на команды и начать расписывать табличку (функциональную модель) по инициативам.
⁃ Что делаем (описание инициативы)
⁃ Что это даст компании
⁃ Какие ресурсы нужны (финансовые, трудовые, временные, сырьевые, технологические и пр.)
⁃ Какие функции нужно сделать — пишем через глаголы — сделать раз, сделать два, сделать три и т.д.
⁃ роль человека, который это будет делать — руководитель, телемаркетолог, методолог, уборщица и пр.
⁃ Какими компетенциями должен обладать человек для реализации этой функции (знание языка, организационные способности, подвешенный язык, связи в правительстве и пр.)
⁃ Кто будет лидером — фамилия человека
КОНЕЦ ВТОРОГО ДНЯ
Вот так вот друзья! Всем желаю быть осознанными руководителями и иметь осознанную команду, не боящуюся сложных задач и ответственности! Именно такую команду я и увидела в компании СКАНТИ. А ее собственнику и учредителю – Владимиру Ботанцову я приношу огромную благодарность за приглашение и уникальную возможность! Для меня было честью быть частью вашей команды на эти 2 дня!
lovkova.eu
